Книга о системном подходе к построению адаптивных компаний в России
В своей книге Илья Павличенко призывает создавать свою собственную уникальную модель гибкости. В современном мире бизнеса, где изменения происходят молниеносно, гибкость становится критически важным фактором успеха. Многие компании стремятся к Agile-трансформации, однако часто терпят неудачу, пытаясь скопировать готовые решения, такие как модель Spotify. Илья Павличенко, автор книги "Дизайн Agile-организаций", убежден, что универсального подхода не существует. Каждая организация уникальна и требует индивидуального подхода к проектированию своей модели гибкости.
Почему готовые Agile-фреймворки не всегда эффективны?
- Универсальность vs. уникальность: Готовые решения, такие как SAFe, LeSS, Nexus и другие, предлагают стандартизированные подходы. Однако, организационный дизайн должен соответствовать конкретной стратегии, ресурсам, культуре и целям компании. То, что успешно работает в одной организации (например, Spotify), может оказаться совершенно неэффективным для другой (например, крупного российского банка).
- "Аренда" вместо "владения": Заимствование готового решения лишает сотрудников чувства ответственности. Когда модель навязана извне, сотрудники могут не ощущать ее своей и не будут заинтересованы в ее поддержке и развитии.
Как создать свою уникальную Agile-модель?
Илья Павличенко предлагает системный подход к проектированию организации, состоящий из шести шагов:
- Осознание необходимости изменений: Необходимо четко понимать, почему изменения необходимы, и донести это понимание до каждого сотрудника.
- Формулирование бизнес-стратегии: Необходимо четко определить сегменты рынка, их потребности и продукты компании.
- Сохранение ценного: Важно выявить и сохранить те аспекты организационной структуры и процессов, которые уже эффективно работают.
- Развитие необходимых компетенций: Необходимо определить приоритетные навыки и компетенции, которые необходимо развивать для достижения стратегических целей (например, адаптивность, фокусировка, предсказуемость).
- Проектирование организационной структуры: На этом этапе происходит настройка четырех ключевых элементов: структуры, процессов, HR-политик и системы вознаграждения.
- Непрерывное совершенствование: Необходимо постоянно анализировать и корректировать организационные способности для достижения наилучших результатов.
Ключевые организационные способности для успеха в Agile
Организационные способности – это навыки и согласованность действий сотрудников, которые обеспечивают конкурентное преимущество. Стратегия определяет, какие способности необходимо развивать с помощью организационного дизайна. Каждая компания обладает своим уникальным набором способностей, которые она должна развивать и поддерживать. Примеры таких способностей:
- Адаптивность к изменениям рынка
- Фокусировка команд на приоритетах
- Быстрая проверка гипотез
- Эффективное использование ресурсов
- Надежность
- Предсказуемость поставок
- Экономия на масштабе
В книге рассмотриваются Четыре ключевые области организационного дизайна
Организационный дизайн включает в себя:
- Структура: Распределение ролей и ответственности в организации.
- Процессы: Механизмы взаимодействия между подразделениями.
- Система вознаграждения: Мотивация сотрудников, направленная на достижение целей компании.
- HR-политики: Подходы к подбору, обучению и развитию персонала.
Примеры, озвученные в книге успешных Agile-моделей
- Система Быстрых Платежей (СБП): СБП достигла высокой адаптивности и скорости за счет взаимозаменяемых команд, работающих в однопоточном режиме, оплаты по навыкам и стимулирования развития смежных компетенций.
- Финтех компания PashaPay: PashaPay сделала ставку на фокусировку и согласованность, создав команды с общим продуктовым фокусом, внедрив MetaScrum и установив общие цели для руководителей.
- Нефтегазовый интегратор: Для достижения предсказуемости компания использовала профессиональный Канбан и установила общие цели для всех функций.
Илья Павличенко указывает на альянс для успешных изменений
Для успешной трансформации необходимо объединить усилия двух групп: менеджеров и агентов изменений. Менеджеры обладают властью и доступом к ресурсам, а агенты изменений обладают опытом и необходимыми инструментами. После успешного пилотного проекта необходимо провести ретроспективу и масштабировать трансформацию на другие подразделения компании.
Главный вывод, который читатель выносит после прочтения книги это то, что не существует универсального Agile-фреймворка. Каждая компания уникальна и заслуживает свою собственную модель, учитывающую ее контекст, цели и стратегию. Используйте системный подход, опирайтесь на концепцию организационных способностей и создайте свой уникальный Agile-фреймворк, который поможет вашей компании стать по-настоящему гибкой и конкурентоспособной.
Откройте для себя новые возможности в мире Agile вместе с книгой автора Ильи Павличенко и купите книгу Дизайн Agile организаций
-
Еще не было вопросов
